第2版:综合新闻
2019年10月29日 星期二
  上一期   下一期  
心无旁骛 匠心提质
——中铁十二局建安公司6年来快速发展侧记

    通讯员  郭俊江  赵  争

    累计承揽任务688亿元;实现利润总额15.68亿元;固定资产翻了近3倍;年施工产值攀升至140亿元;在岗职工年均收入超15万元,年均增幅9.8%……一连串的数字,组成了中铁十二局建安公司自2013年分立重组以来的成绩单。

    “三年夯实基础,四年快速发展,五年提升品质”。6年时间拿到这样沉甸甸的成绩单,不可谓不耀眼。透过现象看本质,建安公司何以在激荡的市场环境下逆势突进?

    聚焦主业  保障企业高质量发展

    如果留心该公司近年来的经营承揽数据,不难发现,大体量项目入账如家常便饭:92万平方米的郑州航空港棚户区改造项目、88万平方米的烟台恒大文化旅游项目、40亿元的重庆西站站房及站前广场……2018年11月,建安公司将合同额18.82亿元的雄安站房标收入囊中。

    “经营承揽是企业发展的关键、效益的源头,我们注重承揽大体量项目,坚持量质并重是我们稳规模、快发展的秘诀之一。”建安公司董事长、总经理蔡英康说。

    他们依托在山西省和中国铁建系统内最早取得房建特级资质的优势,相继承揽到南宁江湾山语城、西安高新NEWORLD、中国铁建顺德凤语潮鸣等项目,以及大型铁路站房、超高层群体住宅、超高层写字楼项目。据统计,该公司1亿元以下的项目占比已经降至16%以下。

    干一项工程,树一块品牌,占一方市场,把揽到手的任务干好才是对市场最好的回应。该公司承建的苏州站、济南西站、西安北站获奖无数,皆被评为业内精品工程,重庆西站先后斩获“鲁班奖”“中国安装之星”等奖项,不但巩固了该公司在大型铁路站房施工领域的优势地位,也为中标雄安站铺平了道路。

    回想企业近几年的快速发展,蔡英康感慨:离不开大型铁路站房的品牌支撑,同时离不开干好现场促进滚动发展。恒大地产房建项目、山东省宁津县等政府投资项目,均是靠现场、业绩和口碑赢得客户信赖,“今年上半年,我们承揽的任务近40%来自核心客户。”该公司经营部负责人说。

    近年来,建安公司围绕房建主业,着力发育基础、钢结构、设备器材、模板集装箱和装配式建筑等专业化板块,已经形成了比较完整的产业链和现代化施工能力。

    今年6月,由该公司承建的山西省首例采用装配式剪力墙结构建设的建筑正式建成。项目部负责人杨部廷在接受采访时说,“装配式建筑实现了构件工厂化生产,质量更有保障”。

    基础公司的外部桩基年施工产值达到3亿元以上,H型钢租赁收益率达39%;设备器材分公司资产已达1亿元,并在太原、西安、郑州和烟台设立了租赁中心;2018年铝模板租赁产值已超过1.8亿元,收益率达20%以上。“各专业化板块已成为公司发展不可或缺的支撑和可靠的利润增长点。”蔡英康介绍说。

    创新管理  提升企业发展品质

    “公司近年来能又好又快地发展,与机关强有力的支撑密不可分。”该公司党委书记姜振生介绍说。

    建安公司为顺应体制机制转型,以打造“动车型”机关为抓手,全面提升机关业务能力,由原来的“管控型”“指导型”向“服务型”“帮扶型”转化。

    “动车型”机关旨在把每个部门和人员打造成动力源、动力点,主动关注基层、贴近一线、服务现场,形成公司主要领导和机关管总、分管领导和职能部门主建、项目群和分部主战的一体化格局。

    “像项目上场前期策划、质量创优、结算索赔、清收清欠等工作,公司机关及时对我们进行帮扶指导,极大地减轻了我们的负担,可以把时间和精力更多投入到抓施工生产和现场管理中。”该公司南京浦口桥林共有产权房项目党支部书记梁敬东说。

    雄安站房施工稳步推进、北京大兴站通车运行、克塔铁路塔城站顺利开通运营……将经验丰富的项目经理抽调到机关组成专家组,对新开工及重难点项目“把脉问诊”,施工组织策划、施工方案论证、难点技术攻关、项目方案预控等系列举措成功帮助重难点项目实现施工生产稳步推进。

    “能否合理整合并利用所掌控的劳务资源、专业分包资源、材料供应商资源以及政府和其他社会资源,是一个企业能否迅速扩大规模、提高盈利水平的重要因素。”蔡英康介绍。建安公司组建有独立法人资格的劳务公司,把和公司长期合作,有信誉、有经验、有资金实力的劳务队伍纳入劳务公司的统一管理中。目前,该劳务公司可以掌控的劳务队伍有200多支15000多人。

    “通过整合外部劳务资源,建立共同出资、共担风险、同享利益的合作模式,既用小资金撬动了大市场,又提高了合作水平。”该公司劳务分公司执行董事兼经理陈锡章说。在山西省晋中市一房地产项目,该公司应用该模式后,仅投入200万元开办费、2000万元大宗材料集采费用及铝模板周转材料,即在7个月内完成了6幢33层楼(12万平方米)的主体结构封顶。

    挖潜提效  追求企业效益最大化

    项目部人均产值600万元以上,产值最高的项目部可达到1500万元以上。该公司在实现规模创效的基础上,瞄准项目管理“创效靶”,精准施策,深挖内部潜力。截至目前,该公司已经将产值管理费比率降到了3.5%以下。

    “尽管公司目前在手任务量已经达到300亿元,但面对项目部日渐提高的施工能力,依然显得捉襟见肘。”蔡英康说。

    “集中与精细让管理更有效,是获取‘真金白银’的好方法。”该公司物资部部长解明旭介绍。

    近年来,他们持续推行“区域化联采、集中招标、统一供应”的模式,通过加强公司机关与分公司、项目部共享采购资源、市场和信息,推动采购联动工作,实现采购规模化、集约化,进一步降低采购成本。自2014年开始在太原、西安、郑州等片区推行以公司为主导的钢筋、混凝土集中采购供应模式以来,仅此两项集采就至少节约成本9000多万元。

    在推进项目区域集群管理的同时,该公司加大对大型机械设备、铝模板、全钢爬架等周转材料的统一调配力度,实现集约化管理,最大限度提升管理效能。该公司通过在太原、西安、郑州和青岛等地设立租赁分公司,对塔吊、施工电梯等大型机械在区域内进行就近调配;在原平市建立了大型铝模板和钢构件加工基地,对项目所需的H型钢、铝模板和全钢爬架进行专业化生产、区域内调配。

    “企业向前发展的同时还要让职工共享发展成果。”蔡英康说。为此,该公司加大绩效考核激励力度,将项目管理效益与个人利益挂钩。在制定绩效考核制度时,为避免“一刀切”,真正发挥好绩效考核的“指挥棒”作用。

    该公司明确提出差异化考核原则,产值奖按考核期项目人均完成产值与公司人均完成产值的比例计发,占个人总效益工资的40%;按铁路、市政、地铁、常规房建、地产房建划分工程类别,并按同类工程标准计算人均收益率;项目效益按贡献大小分配原则,重点向项目主要管理人员倾斜。

中国铁道建筑报